Bias, narrativer og forforståelser

Hvordan skaber vi bevidsthed om det, vi tror, vi ved – og bruger det til forandring?

Bias er uundgåeligt – også i ledelse.

Selvom vi oplever os selv som rationelle beslutningstagere, påvirkes vi konstant af ubevidste antagelser og mentale genveje. At forstå bias er derfor ikke et spørgsmål om at undgå fejl, men om at øge bevidstheden om, hvordan vores tænkning fungerer – og hvordan den påvirker vores ledelsespraksis.

“Hvis du har en hjerne, er du biased”
- Poornima Luthra, Keynote Speaker

System 1 og System 2 – hvordan vi træffer beslutninger

Psykologerne Daniel Kahneman og Amos Tversky beskrev, hvordan vores tænkning opererer gennem to forskellige systemer (kendt fra Kahnemans arbejde i Thinking, Fast and Slow).

System 1

  • Hurtigt

  • Intuitivt

  • Automatisk

  • Energibesparende

System 1 hjælper os med at træffe lynhurtige beslutninger.

Eksempel: Du børster tænder, cykler eller vurderer stemningen i et rum på få sekunder.

System 1 bruger heuristikker – mentale genveje baseret på erfaring og mønstergenkendelse. De er nødvendige for at navigere effektivt i hverdagen. Men de kan også føre til bias, fordi de bygger på forenklinger frem for analyse.

System 2

  • Langsommere

  • Analytisk

  • Reflekterende

  • Energikrævende

System 2 aktiveres, når vi løser komplekse problemer, lægger strategi eller bevidst overvejer alternativer.

Eksempel: Du skal regne et svært regnestykke ud i hovedet eller træffe en strategisk beslutning for organisationen.

System 2 er mere præcist – men kræver markant mere mental energi. Derfor er vores “standardtilstand” ofte System 1.

Hvorfor opstår bias?

Bias opstår, fordi vi primært opererer via System 1. Vi sparer energi ved at træffe hurtige beslutninger baseret på tidligere erfaringer og etablerede mønstre.

System 2 aktiveres kun, når vi bevidst stopper op.

Det betyder, at vi ofte er ubevidste om vores egne forforståelser – medmindre vi aktivt udfordrer dem.

Bias i organisationer

I organisatoriske sammenhænge kan bias påvirke:

  • Hvem vi lytter mest til

  • Hvem vi giver ansvar og udviklingsmuligheder

  • Hvordan vi fortolker adfærd

  • Hvordan vi vurderer performance

Eksempel:
Hvis en leder ubevidst forbinder “engagement” med høj verbal synlighed, kan stille medarbejdere blive undervurderet – selvom deres bidrag er lige så værdifulde.

Bias påvirker både vores forståelse af situationer og vores handlinger.

Narrativer og forforståelser

Hvordan vi skaber mening – og fastholder den?

Bias forstærkes ofte gennem forforståelser og narrativer.

Narrativer

Narrativer er de historier, vi fortæller om vores organisation og hinanden.

De kan skabe retning og fællesskab – men også begrænse udvikling.

Eksempel:
Hvis et lederteam deler fortællingen om, at “yngre medarbejdere er illoyale”, kan det påvirke investering i udvikling og ansvar. Resultatet kan blive en selvopfyldende profeti, hvor de unge faktisk søger væk – hvilket styrker narrativet yderligere.

Forforståelser

Forforståelser er de antagelser, vi tager for givet om mennesker og situationer. De formes af erfaringer, kultur og sociale normer.

Eksempel:
En leder kan have en forforståelse om, at ældre medarbejdere er mindre omstillingsparate. Uden bevidst refleksion kan det føre til færre udviklingsmuligheder – uden at lederen oplever sig selv som diskriminerende.

Faldgruber ved ureflekterede narrativer

Hvis forforståelser og narrativer ikke udfordres, kan det føre til:

  • Fastlåste kulturer

  • Lavere psykologisk tryghed

  • Begrænset innovation

  • Lavere trivsel

  • Dårligere samarbejde

Forandring er energikrævende, fordi den kræver aktivering af System 2. I begyndelsen vil vi ofte falde tilbage i vanetænkning (System 1). Men med vedvarende refleksion kan nye tanke- og handlemønstre blive automatiserede.

Ledelsesmæssig refleksion

At arbejde professionelt med bias handler ikke om at eliminere dem – det er umuligt.

Det handler om at:

  • Stoppe op før vigtige beslutninger

  • Udfordre egne antagelser

  • Invitere flere perspektiver ind

  • Være nysgerrig frem for dømmende

  • Skabe rum for at narrativer kan gentænkes

Bevidsthed er første skridt mod forandring.

Når vi tør undersøge det, vi tror, vi ved, skaber vi mulighed for at lede mere retfærdigt, mere inkluderende – og mere effektivt.

Eksempler på nogle udvalgte biases der kan opstå på arbejdspladsen

  • Kendetegnet ved at: Vi søger aktivt information, der bekræfter vores eksisterende opfattelser, og ignorerer det, der udfordrer dem. Dette kan gøre det svært at ændre holdninger og skabe innovation.

  • Kendetegnet ved: Vi vurderer sandsynlighed og betydning ud fra det, der nemmest kommer til vores bevidsthed. Hvis én medarbejder har begået en fejl, kan vi fejlagtigt tro, at problemet er mere udbredt, end det faktisk er.

    • Konfliktløsning

    • Afdæk spilleregler på arbejdspladsen og skabe tydelige rammer

    Faldgruber - fase 2

    • Manglende overskud til at være nærværende.

    • Man bliver tvetydig i sin kommunikation og dikterer i stedet for at spørge, hvad der er brug for.

  • Kendetegnet ved at: en persons enkelte positive træk kan farve vores samlede opfattelse af dem. Hvis en medarbejder er karismatisk, kan vi ubevidst overvurdere deres kompetencer.

  • Kendetegnet ved at: være modsathalo-effekten ved at en enkelt negativ oplevelse med en medarbejder farve opfattelsen af vedkommende fremadrettet.

  • Kendetegnet ved at: ledere kan modarbejde forandringer, ud fra  antagelsen om, at den nuværende måde at gøre tingene på er den bedste.

  • Kendetegnet ved at: medarbejdere følge afdelingens mest udbredte normer og holdninger, selvom de er uhensigtsmæssige. Det kan også skabe en os-mod-dem tankegang, hvis ikke man passer ind i normen eller holdningerne.

Se videoerne
og bliv klogere på både System 1 & 2 og biases

Bliv klogere på: System 1 og system 2

Bliv klogere på: biases som følge af sytem 1

Tid til refleksion

5 minutter - klik på linket for nedtælling
Skriv refleksionerne ned og brug dem i din hverdag

Tænk over:

  • Hvordan kan dine egne ubevidste bias påvirke de beslutninger, du træffer som leder?

  • Hvornår har du sidst taget en beslutning baseret på en antagelse, der viste sig at være forkert?

  • Hvordan kan du identificere og udfordre bias i dit team, så alle får lige muligheder?

  • Hvilke narrativer eksisterer i din organisation, og hvordan påvirker de samarbejdet?

  • Har du oplevet en situation, hvor en forforståelse skabte unødvendige konflikter eller misforståelser?

  • Hvordan kan du som leder skabe en kultur, hvor medarbejdere tør udfordre bias og forforståelser?