Den svære samtale
Kommunikation som lederværktøj
At kommunikere er lederens mest grundlæggende opgave. Gennem sprog, tone og adfærd skaber lederen både retning, tillid og mening i organisationen.
Kommunikation er ikke kun vigtig, når alt går glat – den bliver først virkelig testet, når samtalen er vanskelig. Svære samtaler kan handle om:
Utilfredsstillende præstationer
Uønsket adfærd
Samarbejdsproblemer
Sygefravær
Konflikter
I sådanne situationer kræves mod, empati og tydelighed. Lederen skal kunne balancere mellem at udvise menneskelig forståelse og samtidig fastholde organisationens behov og krav.
Forskning viser, at effektiv kommunikation i svære situationer ikke blot løser problemer, men også styrker tillid og engagement på længere sigt. Nøglen er at være klar, konsekvent og respektfuld, samtidig med at man giver medarbejderen mulighed for dialog og refleksion.
Kommunikationens betydning i ledelse
Kommunikation er ikke blot udveksling af information – det er et centralt ledelsesværktøj. Gennem kommunikationen former lederen kultur, normer og relationer i organisationen. God kommunikation handler derfor om at skabe forståelse, ikke blot at få ret.
Tre perspektiver på kommunikation i ledelse
1. Den relationelle dimension
Fokus på relationen mellem leder og medarbejder og dens betydning for forståelsen.
Tillid er afgørende for ærlig og åben dialog, og uden tillid bliver kommunikationen ofte overfladisk eller defensiv.
2. Den emotionelle dimension
Følelser påvirker altid, hvordan budskaber modtages.
Effektiv kommunikation kræver, at lederen anerkender og forholder sig til følelser frem for at ignorere dem, hvilket skaber tryghed og engagement.
3. Den etiske dimension
Lederen har magt gennem sin kommunikation, og det kræver integritet at bruge den korrekt.
At kommunikere sandheden på en respektfuld måde styrker både tillid og troværdighed.
God ledelseskommunikation integrerer alle tre dimensioner og skaber dermed et miljø, hvor medarbejdere føler sig forstået, respekteret og motiveret til at bidrage.
Når samtalen er svær – hvad gør man?
-
Den vigtigste del af en svær samtale foregår inden du går ind i rummet.
Klarlæg formålet: Hvad vil du have ud af samtalen – og hvad skal medarbejderen forstå?
Adskil fakta fra fortolkning: Notér konkrete observationer. Undgå generelle vurderinger (“du er uengageret”) – hold dig til adfærd (“du kommer ofte for sent til møder”).
Forbered dig mentalt: Anerkend egne følelser og undgå at lade irritation styre samtalen.
Planlæg rammerne: Aftal tid i god tid, vælg et neutralt lokale og sørg for ro.
💡 Tænk over: Hvad vil jeg gerne have, medarbejderen tænker og føler, når samtalen er slut?
-
Beskriv fakta og observationer
“Jeg har lagt mærke til, at du de seneste tre uger har afleveret rapporter for sent.”Udtryk din oplevelse
“Jeg bliver bekymret, fordi det påvirker teamets deadlines.”Fortæl, hvad du ønsker der skal ske
“Jeg har brug for, at du overholder tidsfrister fremover.”Forklar betydningen
“Det gør, at vi kan bevare tilliden i teamet og overholde aftaler.” -
Lyt aktivt – afbryd ikke. Gentag og opsummér for at vise, du forstår.
Stil åbne spørgsmål (“Hvordan oplever du selv situationen?”).
Anerkend følelser uden at give køb på budskabet.
Undgå “du”-sprog, brug “jeg”-sprog: “Jeg oplever…” frem for “Du gør…”.
Hold pauser – stilheden kan give plads til refleksion.
-
Opsummér og aftal næste skridt – hvad skal ske, hvornår, og hvordan følger I op?
Send evt. en kort skriftlig opsummering for at sikre fælles forståelse.
Reflektér selv: Hvad gik godt, og hvad vil du gøre anderledes næste gang?
Følg op – relationen skal plejes, så medarbejderen oplever, at samtalen handlede om udvikling, ikke straf.
-
Indledning – skab tryghed
Budskab – vær konkret og tydelig
Udforskning – lyt og spørg ind
Aftale – konkret handling og opfølgning
Afslutning
En leder, der tør tage de svære samtaler, udviser både mod og omsorg. Det handler ikke om at undgå ubehag, men om at skabe udvikling, ansvar og læring – både for medarbejderen og teamet.
God kommunikation er ikke blot en teknik, men et bevidst valg: et valg om at møde andre med respekt, ærlighed og nærvær, selv når samtalen er vanskelig. Det er i disse øjeblikke, ledelse virkelig skaber værdi.
Forskellen på at være leder for medarbejdere og leder for ledere
At gå fra at være leder for medarbejdere til leder for ledere er en af de største overgange i en ledelseskarriere. Fokus og perspektiv ændrer sig markant, og det kræver både nyt mindset, nye kompetencer og en ny måde at kommunikere på.
1. Grundlæggende forskel i fokus og perspektiv
Leder for medarbejdere: Driver arbejdet og sikrer, at opgaverne bliver løst.
Leder for ledere: Former ledelsen og skaber rammer, retning og kvalitet i, hvordan arbejdet ledes.
Som leder af ledere skal du ikke længere vide alt om, hvordan arbejdet udføres, men sikre, at andre kan lede arbejdet effektivt og i tråd med organisationens strategi.
4. Kommunikation – fra instruktion til påvirkning
Kommunikationen ændrer karakter:
Fra direkte styring (“gør dette”) til indirekte påvirkning (“hvordan vil du gribe det an?”)
Fra at informere til at inspirere, rammesætte og skabe mening
Fra operationelle beskeder til strategisk oversættelse: du sikrer, at dine ledere kan omsætte strategi til praksis og videreformidle det i deres teams
God kommunikation på tværs af ledelseslag skaber alignment og fælles forståelse.
2. Rollen som leder for medarbejdere
At lede medarbejdere handler om at være nærværende, tydelig og motiverende. Du:
Fordeler opgaver og følger op på leverancer
Sikrer trivsel, udvikling og samarbejde
Kommunikerer forventninger og giver feedback
Oversætter organisationens strategi til daglig praksis
Er rollemodel for kultur og adfærd
Kort sagt: Du får ting til at ske gennem de mennesker, du selv er tæt på.
5. Fra kontrol til tillid
Overgangen kræver et identitetsskifte:
Fra at vide bedst - til at få andre til at tænke selv
Fra at løse problemer - til at skabe problemløsende kulturer
Fra at følge op på alt - til at følge op på det, der tæller
Fra at være synlig i driften - til at være synlig i ledelsesfællesskabet
Fra at være “chef” - til at være “lederns leder”
Kort sagt: Du leder ikke længere for at gøre – men for at muliggøre, skabe tillid og udvikling.
3. Rollen som leder for ledere
At lede ledere handler i højere grad om at skabe ledelsesmæssig retning, rammer og kvalitet. Du leder ikke længere “de, der gør arbejdet”, men “dem, der får arbejdet gjort gennem andre”.
Det kræver, at du kan:
Lede gennem ledelse – have tillid til, at andre leder på dine vegne
Sætte retning og skabe fælles forståelse af god ledelse
Coache og udvikle dine ledere og hjælpe dem med at finde deres ledelsesrum
Udstikke rammer frem for regler – give frihed under ansvar
Arbejde strategisk, så ledelsesindsatsen peger i samme retning som organisationens mål
Du bliver kultur- og retningbærer snarere end driftsleder.
6. Nye kompetencekrav
Som leder af ledere skal du kunne:
Beherske strategisk kommunikation – formidle vision og retning tydeligt
Udvikle ledelseskapacitet gennem sparring, feedback og refleksion
Balancere mellem styring og tillid
Fastholde fælles kultur og standarder uden at ensrette
Skabe netværk og samarbejde på tværs – ledelse sker sjældent isoleret
Kort sagt – forskellen i essens
Leder for medarbejdere: Skaber resultater gennem mennesker.
Leder for ledere: Skaber ledelse gennem mennesker.
Det første kræver evnen til at motivere og følge op.
Det andet kræver evnen til at inspirere, udvikle og delegere ansvar på et højere niveau.