Bias, narrativer og forforståelser
Hvordan skaber vi en bevidsthed om det, vi tror, vi ved, og hvordan kan det bruges til at skabe forandringer?
Biases
Bias er uundgåeligt, også i ledelse. Selvom vi tror, vi træffer rationelle beslutninger, påvirkes vi af ubevidste forforståelser. Forståelsen af bias hjælper ledere med at træffe bedre beslutninger og skabe en mere inkluderende arbejdsplads.
"Hvis du har en hjerne, er du biased"
Alt, hvad vi gør, kan forklares ud fra System 1 og System 2.
System 1 er hurtigt, intuitivt og automatiseret. Det gør os i stand til at træffe hurtige beslutninger uden anstrengelse – og det foregår instinktivt og ubevidst, og kræver meget lidt energi.
Eksempel: Du børster tænder eller cykler.
System 2 er langsommere, analytisk og kræver bevidst anstrengelse. Det benyttes, når vi løser komplekse problemer, overvejer alternativer eller skal tænke mere logisk. System 2 er mere præcist, men kræver mere energi og bruges derfor sjældnere i hverdagsbeslutninger.
Eksempel: Du skal lægge en strategi for organisationen eller regne et svært regnestykke ud i hovedet.
Forståelsen af bias som fænomen blev udviklet af Daniel Kahneman og Amos Tversky (2012), der gennem deres forskning viste, hvordan mennesker ofte bruger "mentale genveje" – også kaldet heuristikker – til at træffe hurtige beslutninger. Disse genveje kan være nyttige i hverdagen og hjælpe os med at spare en masse energi, men de kan også føre til uhensigtsmæssig adfærd, fyldt med biases, som resultat af at vores hjerne søger "genveje" (heuristikker) ud fra vores verdenssyn.
System 1 og System 2 – hvordan vores hjerne træffer beslutninger
Ifølge Daniel Kahneman opererer vores hjerne gennem to systemer, System 1 og System 2, der arbejder forskelligt, men samtidig spiller sammen i vores beslutningsprocesser.
System 1 er hurtigt, intuitivt og automatiseret. Det gør os i stand til at træffe hurtige beslutninger uden større anstrengelse – f.eks. at genkende ansigter, reagere instinktivt på fare eller vurdere en situation på få sekunder. System 1 er særligt afhængigt af heuristikker, hvilket kan føre til biases, fordi heuristikker baseres på mønstre og erfaringer frem for rationelle overvejelser.
System 2 er langsommere, analytisk og kræver bevidst anstrengelse. Det benyttes, når vi løser komplekse problemer, overvejer alternativer eller skal tænke mere logisk. System 2 er mere præcist, men kræver mere energi og bruges derfor sjældnere i hverdagsbeslutninger.
Biases opstår, fordi vores standardtilstand er System 1 – hvor vi sparer en masse energi ved at træffe hurtige beslutninger baseret på erfaringer. System 2 aktiveres udelukkende, når vi bevidst stopper op og analyserer en situation. Derfor er vi ofte ubevidste om vores egne biases, medmindre vi konstant udfordrer dem gennem kritisk refleksion.
Eksempler på nogle udvalgte biases der kan opstå på arbejdspladsen
-
Kendetegnet ved at: Vi søger aktivt information, der bekræfter vores eksisterende opfattelser, og ignorerer det, der udfordrer dem. Dette kan gøre det svært at ændre holdninger og skabe innovation.
-
Kendetegnet ved: Vi vurderer sandsynlighed og betydning ud fra det, der nemmest kommer til vores bevidsthed. Hvis én medarbejder har begået en fejl, kan vi fejlagtigt tro, at problemet er mere udbredt, end det faktisk er.
Konfliktløsning
Afdæk spilleregler på arbejdspladsen og skabe tydelige rammer
Faldgruber - fase 2
Manglende overskud til at være nærværende.
Man bliver tvetydig i sin kommunikation og dikterer i stedet for at spørge, hvad der er brug for.
-
Kendetegnet ved at: en persons enkelte positive træk kan farve vores samlede opfattelse af dem. Hvis en medarbejder er karismatisk, kan vi ubevidst overvurdere deres kompetencer.
-
Kendetegnet ved at: være modsat halo-effekten ved at en enkelt negativ oplevelse med en medarbejder farve opfattelsen af vedkommende fremadrettet.
-
Kendetegnet ved at: ledere kan modarbejde forandringer, ud fra antagelsen om, at den nuværende måde at gøre tingene på er den bedste.
-
Kendetegnet ved at: medarbejdere følge afdelingens mest udbredte normer og holdninger, selvom de er uhensigtsmæssige. Det kan også skabe en os-mod-dem tankegang, hvis ikke man passer ind i normen eller holdningerne.
Faldgruber ved biases
Bias påvirker både vores forståelse af en situation og derefter, hvordan vi reagerer og handler. I organisationer kan ubevidste forforståelser medføre uhensigtsmæssig adfærd. Det er vigtigt at være bevidst om, at forandringer kan være svære, især i begyndelsen, da bevidste beslutninger kræver meget energi (System 2). I starten vil vi ofte have en tendens til at falde tilbage i gamle adfærdsmønstre (System 1), men med tiden vil det kræve mindre af System 2 at ændre adfærd. Derudover former biases de narrativer, vi skaber om vores organisation og kolleger, hvilket enten kan understøtte eller begrænse en inkluderende kultur.
Se videoerne
og bliv klogere på både System 1 & 2 og biases
Bliv klogere på: System 1 og system 2
Bliv klogere på: biases som følge af sytem 1
Tid til refleksion
5 minutter - klik på linket for nedtælling
Skriv refleksionerne ned og brug dem til eksamenen
Tænk over:
Hvordan kan dine egne ubevidste bias påvirke de beslutninger, du træffer som leder?
Hvornår har du sidst taget en beslutning baseret på en antagelse, der viste sig at være forkert?
Hvordan kan du identificere og udfordre bias i dit team, så alle får lige muligheder?
Narrativer og forforståelser
Hvordan vi skaber mening i situationer, der danner grundlag for ubevidst adfærd, som kan have uønskede konsekvenser?
Forstå vigtigheden og kraften af den selvopfyldende profeti
Forforståelser og narrativer – hvordan vores opfattelse formes og fastholdes
Biases påvirker vores tanker og handlinger på et ubevidst plan, men de forstærkes ofte af narrativer og forforståelser, som danner rammen for vores forståelse af verden.
Forforståelser er de ubevidste antagelser, vi har om mennesker og situationer, ofte påvirket af vores erfaringer og sociale normer. De kan føre til "fejlagtige" beslutninger, hvor bestemte grupper enten favoriseres eller ekskluderes. Hvis en leder har en forforståelse om, at ældre medarbejdere er mindre omstillingsparate, kan det resultere i færre udviklingsmuligheder for denne gruppe – selv uden bevidst diskrimination.
Narrativer er de historier, vi skaber og genfortæller om vores organisation, kolleger og kunder. De kan være nyttige til at skabe fællesskab og retning, men de kan også blive begrænsende, hvis uhensigtsmæssige narrativer fastholdes og hindrer forandring. Hvis en gruppe ledere i et team har en "fortælling" om, at "yngre medarbejdere ikke er loyale og er dovne", kan dette narrativ blive en forforståelse, der gør, at ledelsen ikke investerer i unges udvikling. Dette bliver ofte en selvopfyldende profeti, der yderligere styrker narrativet om, at de yngre medarbejdere er illoyale og dovne.
Faldgruber ved forforståelser og narrativer
Hvis narrativer og forforståelser ikke udfordres gennem nysgerrighed og åbenhed, kan det medføre fastlåste kulturer, som både kan resultere i lav medarbejdertilfredshed og dårligt samarbejdsevne.
Tid til refleksion
5 minutter - klik på linket for nedtælling
Skriv refleksionerne ned og brug dem i din hverdag
Tænk over:
Hvilke narrativer eksisterer i din organisation, og hvordan påvirker de samarbejdet?
Har du oplevet en situation, hvor en forforståelse skabte unødvendige konflikter eller misforståelser?
Hvordan kan du som leder skabe en kultur, hvor medarbejdere tør udfordre bias og forforståelser?