Neurodivergens

En refleksion over den inkluderende organisation

En refleksion over den inkluderende organisation – neurodivergens som ledelsesopgave

Flere og flere medarbejdere lever med neurodivergens – en samlebetegnelse for hjerner, der fungerer anderledes end det, man traditionelt kalder neurotypisk. Begrebet dækker blandt andet over diagnoser som autisme, ADHD og angstlidelser, men også over kognitive profiler uden formel diagnose, hvor individet oplever verden, sanseindtryk og sociale sammenhænge anderledes.

Neurodivergens er ikke en sygdom, men et udtryk for neurologisk variation. Forskning peger på, at mellem 15–20 % af befolkningen har en form for neurodivergent profil. Det betyder, at langt de fleste arbejdspladser allerede i dag har – eller vil få – medarbejdere med anderledes informationsbearbejdning, opmærksomhedsregulering eller sansefølsomhed.

For organisationer og ledere indebærer det en vigtig erkendelse: Inklusion handler ikke kun om holdning, men om rammesætning.

Medarbejdere med eksempelvis ADHD kan have styrker inden for idérigdom, energi og problemløsning, men kan samtidig være udfordret af støj, uklare prioriteringer eller mange parallelle opgaver. Medarbejdere med autisme kan have særlige styrker i systematik, fordybelse og detaljeorientering, men kan være sårbare over for uforudsigelighed og implicit kommunikation. Angst og hypersensitivitet kan medføre øget stressbelastning i miljøer med højt tempo, mange skift og uklare forventninger.

Den inkluderende organisation arbejder derfor bevidst med:

Tydelighed i opgaver og forventninger
Forudsigelighed i struktur og processer
Mulighed for pauser og regulering af sanseindtryk
Psykologisk tryghed, hvor behov kan italesættes uden stigma
Fleksibilitet i arbejdsform (fx hybrid, ro-zoner, skriftlig kommunikation)

Det centrale er ikke særbehandling, men differentieret ledelse. Når rammerne bliver klarere, kommunikationen tydeligere og fleksibiliteten større, skaber det ofte bedre trivsel for alle medarbejdere – ikke kun de neurodivergente.

Den inkluderende organisation ser derfor neurodivergens som en del af mangfoldighedsdagsordenen. Ikke som en udfordring, der skal håndteres, men som en variation, der kan bidrage med nye perspektiver, innovation og stærkere problemløsning – hvis rammerne understøtter det.

Inklusion kræver ledelsesmæssig bevidsthed, strukturel omtanke og en kultur, hvor forskellighed ikke blot tolereres, men forstås og anvendes aktivt som en styrke.

Hurtig introduktion til to typer af neurodiversitet: ADHD og autisme

Hvorfor er neurodivergens vigtigt?

Neurodivergens er ikke en svaghed – men en anden måde at tænke, bearbejde information og reagere på omgivelserne.

Begrebet bygger på forståelsen af, at menneskers hjerner naturligt varierer. Variation i opmærksomhed, sansebearbejdning, mønstergenkendelse, impulshåndtering og social forståelse er en del af den menneskelige biodiversitet. I dag anslås det, at 15–20 % af befolkningen har en neurodivergent profil, herunder ADHD, autisme, dysleksi, Tourettes eller angstlidelser.

Set i et evolutionært perspektiv har kognitiv forskellighed sandsynligvis haft en funktion. Forskere peger på, at træk, vi i dag forbinder med ADHD – som høj reaktivitet, risikovillighed og evne til hurtigt at skifte fokus – kan have været adaptive i miljøer, hvor hurtig handling og opmærksomhed på forandringer var afgørende.

Ligeledes kan træk, der i dag forbindes med autisme – som systematik, detaljeorientering, mønstergenkendelse og vedholdenhed – have haft værdi i forhold til at huske ruter, identificere ressourcer og skabe forudsigelighed.

Det betyder ikke, at vi romantiserer diagnoser eller ignorerer de reelle udfordringer, mange oplever i moderne arbejdsliv. Men det understreger en vigtig pointe: De samme træk, der kan skabe vanskeligheder i én kontekst, kan være styrker i en anden.

I nutidens organisationer er kompleksitet, innovation og hurtig omstilling afgørende. Her kan neurodiversitet bidrage med:

Kreativ og ikke-lineær tænkning
Evne til hyperfokus og fordybelse
Hurtig respons i pressede situationer
Systematisk analyse og mønstergenkendelse
Ærlig og direkte kommunikation

Når vi skaber plads til forskellige måder at tænke og arbejde på, øger vi ikke blot trivsel – vi øger også organisatorisk robusthed og problemløsningskapacitet.

Neurodivergens er derfor ikke kun et inklusionsanliggende. Det er et strategisk anliggende.

Organisationer, der formår at forstå og integrere kognitiv forskellighed, står stærkere i en verden, hvor netop forskellighed er en konkurrencefordel.

Neurodivergente medarbejdere kan opleve udfordringer i arbejdslivet – ofte afhængigt af kontekst og rammesætning.

Det kan eksempelvis handle om:

Overstimulering fra lys, støj, mange samtidige input eller hyppige sociale interaktioner
Vanskeligheder med at strukturere, prioritere eller igangsætte opgaver – særligt ved uklare rammer
Udfordringer med at tolke implicitte sociale koder eller indirekte kommunikation
Behov for forudsigelighed i arbejdsmiljøer præget af hyppige skift og afbrydelser

Det er vigtigt at understrege, at disse udfordringer ikke er udtryk for manglende kompetence – men ofte et mis-match mellem individ og kontekst.

Samtidig kan mange neurodivergente medarbejdere bringe betydelige styrker i spil, eksempelvis:

En særlig evne til mønstergenkendelse, systematik og detaljehukommelse (ofte forbundet med autistiske træk)
Kreativ, idérig og ikke-lineær tænkning samt høj energi og handlekraft (ofte forbundet med ADHD-profiler)
Stor følelsesmæssig sensitivitet, empati og situationsfornemmelse (kan ses ved høj sensitivitet eller angstprofiler)
Evne til fordybelse og hyperfokus i opgaver, der opleves meningsfulde

Det afgørende er, at styrkerne kommer tydeligst frem, når rammerne understøtter dem.

Mange medarbejdere – både neurodivergente og neurotypiske – trives bedst, når opgaver og kommunikation tilpasses forskellige lærings- og informationsstile. Det kan f.eks. være:

Klar og konkret kommunikation
Skriftlig opsummering af aftaler
Visuelle oversigter og tydelige prioriteringer
Mulighed for forberedelse før møder
Fleksibilitet i arbejdsform og mulighed for pauser

Når organisationer arbejder bevidst med tydelighed, struktur og psykologisk tryghed, skaber de ikke særhensyn – de skaber bedre arbejdsbetingelser for alle.

Inklusion handler derfor ikke om at gøre noget ekstra for få – men om at designe arbejdspladsen, så flere kan lykkes.

10 anbefalinger til inkluderende ledelse

I et travlt miljø som et køkken eller en reception kan tonen hurtigt blive hård. Gør det derfor tydeligt, at alle skal behandles med respekt – også når det går stærkt. Vis med din egen adfærd, at det er okay at tale åbent om forskellighed, og at tryghed er en forudsætning for at kunne yde sit bedste.
På en arbejdsplads med mange opgavetyper er det en fordel, at medarbejdere har forskellige styrker. Nogle trives med tempo og kundekontakt – andre med struktur og fordybelse bag kulissen. Sig højt, at retfærdighed ikke altid betyder ens behandling – men at alle får det, de har brug for, for at kunne lykkes.
Brug et par minutter under personalemøder eller vagtskift på at spørge: “Hvad fungerer godt – og hvad kunne hjælpe dig?” Mange neurodivergente har gode idéer til, hvad der skal til for at trives, men de deler det kun, hvis du spørger nysgerrigt og oprigtigt.
Lav klare rutiner for, hvem der gør hvad hvornår – især under travle perioder som frokostrush eller check-in. Tydelighed i opgaver og roller skaber tryghed for alle, især for medarbejdere med ADHD eller autisme, der kan blive usikre, når der sker mange skift og uforudsete ændringer.
Brug et roligt og direkte sprog – især når du giver feedback. I servicebranchen er der ofte lidt tid – så vær præcis og respektfuld, også når noget skal gøres anderledes. Undgå ironi og indirekte hentydninger.
Skriv arbejdsplaner, instruktioner og ansvarsområder ned. Lav evt. visuelle tjeklister i køkkenet eller bag receptionen. Det hjælper alle – og især dem, der har brug for overblik og genkendelighed for at kunne yde deres bedste.
Måske kan nogle møde tidligere, tage pauser på særlige tidspunkter eller få roligere vagter. Selv små justeringer kan gøre en stor forskel. Overvej fx at tilbyde korte pauser i et stille rum i stedet for pauser midt i kantinesnakken.
Støj, lugte og visuel uro kan være overvældende. Sørg for, at der er mulighed for pauser uden for serviceområdet, og overvej, om enkelte opgaver (fx opvask eller forberedelse) kan foregå i et roligere tempo. Støjdæmpende hovedtelefoner kan også være en hjælp.
Ikke alle har overskud til at være med til hele personalefesten. Giv plads til, at man kan deltage på egne vilkår – fx kun til spisning, eller at man kan vælge en gåtur i frokostpausen frem for at sidde med de andre.
Jo mere medarbejderne ved, jo større bliver forståelsen og tålmodigheden. Brug 10 minutter på et personalemøde til at tale om forskellighed – fx med små cases eller eksempler, der gør det nemt at forstå, hvorfor det er vigtigt at tage hensyn.

(Kilde: HKI - Hans Knudsen Institut)

Eksempel

Til videre refleksion i din organisation:
Autisme og støj i et køkken

Forestil dig en medarbejder med autisme, der arbejder i et storkøkken. Køkkenet er præget af høje lyde, hurtige skift i opgaver, råb på tværs af stationer og et konstant tidspres. For nogle kan det være motiverende – for andre kan det føre til overstimulering, kognitiv overbelastning og øget risiko for fejl.

Når nervesystemet bliver overbelastet, falder både koncentration, arbejdshukommelse og overblik. Det er ikke et spørgsmål om vilje eller kompetence – men om sansemæssige betingelser.

Ved relativt enkle justeringer kan situationen ændres markant. Eksempelvis:

Støjreducerende hovedtelefoner i perioder uden direkte kommunikationsbehov
Visuel planlægning af opgaver og tydelig prioritering
Klare rollefordelinger i service
Aftalte, faste pauser i et roligt rum

Disse tiltag kan reducere belastning, øge fokus og styrke kvaliteten i arbejdet. Det, der først kan opleves som en udfordring, kan dermed vendes til en styrke – fordi organisationen aktivt arbejder med at skabe de rette rammer.

Små handlinger i hverdagen gør en stor forskel på sigt.

Inklusion skabes i praksis

Inklusion i organisationen og i teamet opstår ikke alene gennem politikker og værdigrundlag. Den skabes i den daglige adfærd, i ledelsens prioriteringer og i de spørgsmål, vi stiller hinanden.

Enkle spørgsmål som:

“Hvordan har du det i dag?”
“Er der noget, der kan gøre det nemmere for dig at lykkes?”
“Er rammerne tydelige nok?”

… sender et signal om psykologisk tryghed og åbenhed.

Når medarbejdere oplever, at deres behov kan italesættes uden at blive problematiseret, øges både trivsel, loyalitet og performance.

Inklusion handler derfor ikke om særbehandling – men om bevidst ledelse. Om at forstå, at forskellige nervesystemer reagerer forskelligt, og at små justeringer i rammer og kommunikation kan have stor effekt.

Det er i de små, vedvarende handlinger, at den inkluderende organisation for alvor tager form.

Pas på bias i inklusionsarbejdet

Selv den mest velmenende leder kan være påvirket af ubevidste antagelser og bias. Vi vurderer ofte andres adfærd ud fra vores egne normer for, hvad der er “passende”, “professionelt” eller “engageret”.

Eksempelvis kan en medarbejder, der takker nej til sociale arrangementer, blive opfattet som uengageret eller usocial. I virkeligheden kan det handle om behov for restitution, lavere social belastning eller energiforvaltning. Når vi tolker adfærd uden at undersøge intentionen bag, risikerer vi at fejlfortolke både motivation og kompetence.

Bias i inklusionsarbejdet opstår ofte subtilt:

Vi lytter mest til dem, der kommunikerer som os selv
Vi belønner den adfærd, vi personligt trives med
Vi forveksler synlighed med engagement
Vi tolker stilhed som manglende bidrag

Inkluderende ledelse kræver derfor løbende selvrefleksion.

Stop op og spørg dig selv:

Tager jeg udgangspunkt i mine egne normer for “rigtig” adfærd?
Er jeg åben for, at andre har andre behov, energiniveauer eller arbejdsstile end mig selv?
Hvem i teamet får mest taletid – og hvorfor?
Hvem hører jeg sjældent fra? Skyldes det manglende kompetence – eller manglende rum?
Hvad gør jeg aktivt for at invitere flere perspektiver ind?

At arbejde med bias handler ikke om skyld, men om bevidsthed. Når ledere tør undersøge deres egne antagelser, skabes et stærkere fundament for reel inklusion.

Inklusion begynder ikke med en politik – den begynder med selvindsigt.

Lederen som nøgleperson

Ledere spiller en afgørende rolle i udviklingen af en inkluderende kultur. Kultur formes ikke primært af værdiplakater – men af ledelsens adfærd, prioriteringer og beslutninger i hverdagen.

Inkluderende ledelse kræver:

Synligt engagement og autenticitet – at turde vise nysgerrighed, indrømme usikkerhed og gå forrest i læringen
Villighed til at tilpasse opgaver og rammer, når det øger trivsel og performance
Mod til at udfordre egne bias og vanetænkning
Empati og vedholdenhed i dialogen – også når behov og løsninger ikke er entydige
Tydelighed i struktur og forventninger, så rammerne er gennemskuelige for alle

En inkluderende leder behøver ikke være ekspert i diagnoser eller neuropsykologi. Det afgørende er opmærksomhed på menneskelig forskellighed og en vilje til at forstå den enkelte medarbejders behov, motivation og arbejdsvilkår.

Når ledere skaber psykologisk tryghed – hvor det er legitimt at sige:
“Jeg har brug for mere struktur”
eller
“Jeg bliver hurtigt overstimuleret i lange møder”

– styrkes både relationer og resultater.

Inklusion handler i sidste ende om ledelsesmodenhed: at kunne balancere fælles retning med individuel tilpasning.

Når vi tager udgangspunkt i den enkeltes forudsætninger og samtidig fastholder det fælles ansvar, skaber vi et arbejdsfællesskab, hvor forskellighed ikke blot accepteres – men aktiveres som en samlet styrke.

Et lovgivningsmæssigt ansvar

Inklusion er ikke kun et værdimæssigt eller strategisk valg – det er også et lovgivningsmæssigt ansvar.

Ifølge Forskelsbehandlingsloven må en arbejdsgiver ikke forskelsbehandle en medarbejder på grund af handicap. I juridisk forstand kan en diagnose – herunder eksempelvis autisme eller ADHD – være omfattet, hvis der er tale om en varig funktionsnedsættelse, som i samspil med omgivelserne begrænser medarbejderens mulighed for at deltage fuldt i arbejdslivet.

Loven indebærer en pligt til at undersøge og iværksætte rimelige tilpasninger, før en eventuel opsigelse kan komme på tale. Arbejdsgiver skal aktivt vurdere, om arbejdsforholdene kan justeres, så medarbejderen kan fastholdes.

Hvad er rimelige tilpasninger?

Rimelige tilpasninger afhænger af situationen, arbejdspladsens størrelse og de konkrete opgaver. Det handler om proportionalitet: Tiltagene må ikke være uforholdsmæssigt byrdefulde for virksomheden.

Eksempler kan være:

Tilpasning af arbejdstid eller skema
Fleksible mødetider eller mulighed for hjemmearbejde
Klare, skriftlige eller visuelle instruktioner frem for udelukkende mundtlig kommunikation
Justering af opgaveportefølje eller tempo
Mulighed for roligere arbejdsstation
Fast kontaktperson, mentorordning eller tydeligere opfølgningsstruktur

Ofte er der tale om relativt enkle organisatoriske justeringer – ikke omfattende særordninger.

Dokumentation og dialog

Det er vigtigt at kunne dokumentere, at virksomheden har:

Indgået i dialog med medarbejderen
Undersøgt relevante tilpasningsmuligheder
Afprøvet rimelige løsninger

Dokumentation beskytter ikke kun virksomheden juridisk – den øger også kvaliteten i processen og sandsynligheden for, at en løsning faktisk lykkes.

I praksis handler det om at kombinere jura og ledelse: At forstå pligten til tilpasning – og samtidig se potentialet i at fastholde kompetente medarbejdere gennem bevidst inklusion.

Når lovkrav og ledelsesansvar går hånd i hånd, styrkes både retssikkerhed, trivsel og organisatorisk bæredygtighed.

Læs mere i artiklen her

Opsamling og refleksionsspørgsmål

En refleksion over den inkluderende organisation – afrunding

At arbejde bevidst og inkluderende med neurodivergens er ikke kun en støtte til den enkelte medarbejder – det er en investering i hele organisationens bæredygtighed.

Når rummelighed tænkes ind i ledelse, kommunikation, struktur og organisering, skaber det:

Øget trivsel og psykologisk tryghed
Større loyalitet og fastholdelse
Bedre udnyttelse af kompetencer
Højere kvalitet i opgaveløsningen
Stærkere innovation og problemløsning

Inklusion handler ikke om at sænke kravene – men om at justere rammerne, så flere kan leve op til dem.

Den inkluderende organisation opstår ikke af sig selv. Den formes gennem bevidste valg, refleksion og daglig praksis.

Tid til refleksion

Skriv dine refleksioner ned og brug dem senere

Tænk over:

Hvad har du ændret mening om efter at have læst denne side?
Hvilke konkrete indsatser vil du af prøve i dit team?
Hvordan kan du tage emner om neurodivergens op i dit team – uden at udstille nogen, men ved at skabe fælles læring?