Psykologisk tryghed

Psykologisk tryghed på arbejdspladsen

Psykologisk tryghed er afgørende for at skabe en kultur, hvor medarbejdere tør tage chancer, lære af fejl og samarbejde effektivt. Det er særligt vigtigt for at fastholde den yngre generation, som i højere grad vægter glæde og mening i arbejdet.

Hvad er psykologisk tryghed?
Psykologisk tryghed handler om følelsen af sikkerhed på arbejdspladsen, hvor medarbejdere kan udvikle både personlige og faglige kompetencer uden frygt for negative konsekvenser. Begrebet blev introduceret af den amerikanske psykolog og forsker Amy C. Edmondson, som forsker i ledelse, teamwork og organisatorisk læring.

Det er vigtigt at skelne mellem tillid og psykologisk tryghed:

Tillid handler om at tro på andres intentioner og handlinger.
Psykologisk tryghed handler om at føle sig tryg nok til at udtrykke sig åbent, stille spørgsmål og foreslå nye idéer uden frygt for kritik, skam eller straf.

Edmondson påpeger, at psykologisk tryghed ikke kun fremmer trivsel, men også fungerer som fundament for udvikling og samarbejde. Når tryghed integreres i arbejdsmiljøet, skaber det:

Engagement og motivation hos medarbejderne
Gensidig tillid og respekt i teams
Større læring og innovation
Effektivt teamwork og problemløsning

Kort sagt er psykologisk tryghed en afgørende faktor for at opbygge et sundt, produktivt og udviklingsorienteret arbejdsmiljø, hvor medarbejdere kan yde deres bedste og organisationen kan vokse.

Kendetegn ved en kultur med psykologisk tryghed

I en organisation med psykologisk tryghed føler medarbejderne sig sikre nok til at engagere sig fuldt ud, eksperimentere og bidrage med deres perspektiver. Konkret betyder det, at medarbejderne over for lederne kan:

Stille spørgsmål uden frygt for at fremstå uvidende.
Indrømme fejl, så de kan blive løst konstruktivt.
Fremsætte forslag til nye måder at gøre tingene på uden frygt for negative konsekvenser.
Give og modtage konstruktiv feedback som en naturlig del af samarbejdet.

Eksempel på psykologisk tryghed:
Hvis en leder bemærker, at medarbejderne holder deres meninger tilbage under møder, kan lederen aktivt anerkende og værdsætte alle input. Over tid skabes et miljø, hvor medarbejdere tør tale åbent og bidrage med idéer – også når de er udfordrende eller nye.

En sådan kultur styrker innovation, samarbejde og engagement og bliver samtidig et fundament for læring og udvikling på tværs af teamet og organisationen.

“A belief that one will not be punished or humiliated for speaking up with ideas, questions, concerns, or mistakes, and that the team is safe for interpersonal risk-taking”.

- Amy C. Edmonson

De 4 aspekter af psykologisk tryghed

Dette aspekt berør vigtigheden i at turde stille spørgsmål, prøve sig frem og ikke mindst være nysgerrig på sig selv og sine evner. At kunne lære af sine fejl, og begå dem, har en væsentlig rolle i udfoldelsen af sin personlige udvikling. Det handler om at være tryg nok til at se muligheder i stedet for begrænsninger!
Hvis ikke du er tryg i dit samarbejde med dine kolleger, kan det være svært at udfolde jeres potentiale og dermed opnå de bedste resultater. Det er vigtigt at turde interagere med sine kolleger, således at I sammen kan bibeholde en åben og ærlig dialog, hvor der er plads til at fortælle hinanden, hvad man synes er svært i samarbejdet. Sidst indebærer dette aspekt, en fælles ambition om at skabe grobund for konstruktive debatter, der giver plads til forskellige holdninger og synspunkter.
Tryghed til at udfordre sig selv men også den status quo, der sætter rammerne for normer, rutiner og væremåde på arbejdspladsen. Hvis man føler sig tryg nok til at udfordre normalen og tale højt om eventuelle ideer til forandring, kan det skabe stor værdi mellem jer som kolleger. Når først nogen ytrer sig åbent uden frygt for at blive dømt, kan det ligeledes inspirere andre til at gøre det samme, hvilket vil lede til mere ide generering og kreativitet.
Det er essentielt for, at psykologisk tryghed kan eksistere og skabe værdi i arbejdsmiljøet, at alle føler sig værdsat og inkluderet. Heraf, er stilling, position, anciennitet osv. irrelevant. Alle skal føle sig inkluderet og værdsat i deres arbejde for, at der er tillid nok til at byde ind. Der følger også en forudsætning om, at man skal behandle hinanden med respekt, hvilket igen bidrager til en fælles følelse af, at blive værdsat og inkluderet i et miljø, hvor man kan udfolde sine personlige og faglige færdigheder.

De 4 aspekter af psykologisk tryghed - model

Uddyb din viden om psykologisk tryghed, og filosofien bag konceptet

Se følgende videoer, hvor Amy C. Edmonson blandt andet fortæller om psykologisk tryghed, og hvilke fordele det fører med sig.

Vigtigheden af psykologisk tryghed - ifølge Edmondson

Hvordan skabes psykologisk tryghed på arbejdspladsen?

Hvad er psykologisk tryghed?

Du kan lære det samme på dansk i videoerne nedenunder

Hvad skal til for at skabe psykologisk tryghed?

Psykologisk tryghed – mere end trivsel

Psykologisk tryghed handler ikke blot om at trives eller have et godt forhold til sine kolleger. Det er et dybere fænomen, som gør det muligt at være sammen om det, der er svært.

Det betyder, at medarbejdere tør handle og udtrykke sig – også når det kan føles grænseoverskridende – i stedet for at tie stille eller trække sig. Når psykologisk tryghed er til stede, kan man give sin mening til kende uden frygt for at blive dømt, kritiseret eller gjort til grin.

For nogle kan det være mere udfordrende at udtrykke sig end for andre. Men i et trygt kollegialt fællesskab reduceres frygten for negative reaktioner, og medarbejdere modtages konstruktivt og positivt. Dette skaber et miljø, hvor alle kan bidrage med idéer, tage ansvar og lære af fejl – uden at frygte konsekvenser for deres personlige status.

Kort sagt: Psykologisk tryghed gør det muligt at være autentisk, eksperimentere og vokse i fællesskab.

Har du lyst til at fordybe dig?

Læs med her!

Psykologisk tryghed - hvad, hvorfor og hvordan?

Tre typer af psykologisk (u)tryghed, og hvordan det kan løses

Kulturelle forskelle og psykologisk tryghed

Når man skaber psykologisk tryghed, er det afgørende at tage højde for, at medarbejdere kommer fra forskellige generationer, baggrunde og kulturer. Forskellige kulturer har forskellige normer og forventninger til, hvordan man udtrykker sig, giver feedback og deltager i dialog, og dermed også til, hvad der opleves som trygt.

I nogle kulturer anses det for naturligt at udfordre ledere og åbent dele holdninger. I andre kulturer kan det at modsige en overordnet opfattes som respektløst eller risikabelt – måske endda som en trussel mod ens job. Dette kan skabe et skævt billede af, hvor psykologisk trygheden faktisk er til stede i teamet: Nogle føler sig frie til at tale åbent, mens andre tilbageholder sig af frygt for at bryde kulturelle normer.

Eksempelvis kan medarbejdere fra hierarkisk orienterede kulturer have svært ved at give ærlig feedback til deres leder, fordi det i deres baggrund kan opleves som en udfordring af autoriteten. Omvendt kan medarbejdere fra mere flade eller individualistiske kulturer forvente åben debat og meningsudveksling – og måske fejlfortolke andres tavshed som manglende engagement, når det i virkeligheden er kulturelt betinget tilbageholdenhed.

For ledere betyder det, at psykologisk tryghed ikke kan skabes ensartet. Det kræver forståelse for kulturelle forskelle, bevidsthed om forskellige behov og en fleksibel tilgang til, hvordan man inviterer til dialog, stiller spørgsmål og giver feedback. Kun når disse forskelle anerkendes, kan alle medarbejdere føle sig trygge nok til at bidrage fuldt ud.

Eksempel på fokusområder for at skabe psykologisk tryghed i internationale teams

En multinational virksomhed afholder et virtuelt teammøde med medarbejdere fra Danmark, Japan og USA. Den danske leder starter mødet med en åben brainstorm, hvor alle opfordres til frit at dele idéer.

Udfordringer ved forskellige kulturelle normer:

De amerikanske medarbejdere deltager aktivt og deler hurtigt deres tanker, da de er vant til en direkte og uformel debatkultur.
De japanske medarbejdere forbliver tavse, da deres kultur lægger vægt på at lade lederen tale først og kun ytre sig, når man specifikt bliver inviteret.

Den danske leder fejltolker tavsheden som manglende engagement og bliver frustreret over den begrænsede deltagelse.

Mulige løsninger til at tage højde for kulturelle forskelle:

Give medarbejdere fra mere tilbageholdende kulturer tid til at forberede deres input inden mødet.
Invitere medarbejdere specifikt til at dele deres tanker, f.eks. ved at gennemføre en runde, hvor alle får mulighed for at bidrage.
Bruge anonyme digitale værktøjer til at indsamle idéer, så også mere reserverede medarbejdere føler sig trygge ved at dele deres perspektiver.

Ved at tage højde for kulturelle normer og tilpasse mødeformen kan lederen skabe psykologisk tryghed, så alle medarbejdere får mulighed for at bidrage, og teamet drager fordel af et bredere spektrum af idéer og perspektiver.

Faldgruber ved psykologisk tryghed på en divers arbejdsplads

Selvom psykologisk tryghed er afgørende for et sundt og produktivt arbejdsmiljø, kan det skabe en falsk tryghed, hvis ledelsen ikke er opmærksom på skjulte dynamikker. Nogle af de mest almindelige faldgruber er:

1. Tavshed er ikke altid tryghed

En leder kan fejlagtigt tro, at medarbejderne føler sig trygge, fordi der ikke opstår kritik eller modstand. I virkeligheden kan nogle tilbageholde deres tanker af frygt for negative konsekvenser, selv når lederen aktivt opfordrer til åbenhed.

Tavshed kan derfor skjule utryghed og begrænse reelle dialogmuligheder.

2. Manglende perspektiver i beslutningsprocesser

Hvis kun bestemte grupper føler sig trygge nok til at ytre sig, risikerer organisationen at gå glip af vigtige input fra dem, der af kulturelle, sociale eller personlige årsager er mere tilbageholdende.

Dette kan skabe en skævvridning, hvor nogle stemmer dominerer, mens andres erfaringer og indsigt forbliver uudnyttede.

3. Overfladisk feedback-kultur

Hvis ledere ikke aktivt arbejder med at sikre, at feedback både gives og modtages på en inkluderende måde, ender man ofte med at høre mest fra de mest ekstroverte eller dem, der kulturelt set er vant til at udtrykke sig frit.

Resultatet kan være en fejlagtig opfattelse af, at alle føler sig trygge, mens enkelte grupper stadig er udelukket fra den åbne dialog.

Konklusion

Psykologisk tryghed kræver kontinuerlig opmærksomhed og ledelsesindsats. Ledere skal være bevidste om forskelle i baggrunde, kommunikationsstile og sociale normer, og aktivt arbejde på at inkludere alle perspektiver. Kun på den måde bliver psykologisk tryghed reelt til stede for hele teamet, og ikke blot for dem, der naturligt tager plads i samtalen.

Har du lyst til at fordybe dig?

Læs med her!

Psykologisk tryghed - i forskellige kulturelle kontekster

Psykologisk tryghed - med diverstiet og inklusion

Tid til refleksion

(Skriv refleksionerne ned og brug dem til eksamenen)

Hvad ved du nu om psykologisk tryghed?
Hvilke konkrete handlinger kan du tage for at styrke psykologisk tryghed i dit team?
Kom med mindst 2 eksempler - hvor du selv har manglet psykologisk tryghed, eller manglede at skabe psykologisk tryghed hos dine medarbejdere?
- Ekstra: Hvordan havde de samme eksempler fra før set ud hvis du selv havde haft eller skabt psykologisk tryghed, og i så fald hvordan?