Tilknytningsteorien
Forstå fortiden for at blive en autentisk leder i fremtiden
Den tidlige barndoms betydning for lederskab
Tilknytningsteorien, udviklet af John Bowlby og Mary Ainsworth i 1950’erne, belyser en dybere dimension af lederskabet, som ofte overses, men som kan give stor indsigt i det personlige lederskab: lederens tilknytningsmønster.
Tilknytningsteori er en psykologisk teori, der forklarer, hvordan vores tidlige relationer med omsorgspersoner – typisk mor og far – påvirker vores evne til at danne følelsesmæssige bånd og håndtere relationer senere i livet. Allerede som toårige udvikler børn en slags ‘indre skabelon’ for, hvordan de forventer at blive mødt af omverdenen.
Disse tidlige erfaringer påvirker, hvordan vi agerer i mødet med andre mennesker – og er derfor særligt relevante for ledere, der skal skabe relationer præget af tillid og samarbejde.
Relevans for ledere
Forståelsen af tilknytningsteorien kan give værdifulde perspektiver på, hvordan vores tidligste relationer former vores ledelsesstil, herunder evnen til at lede med:
Empati – forstå og mærk, hvordan andre oplever situationer
Tillid – skabe et trygt miljø, hvor medarbejdere tør handle og dele
Effektivitet – forstå dynamikker i relationer, så teams kan samarbejde optimalt
I en virksomhedskontekst kan denne forståelse hjælpe ledere med at skabe et inkluderende og tillidsfuldt arbejdsmiljø, der fremmer åben kommunikation og styrker samarbejdet mellem teammedlemmer.
Et vigtigt perspektiv
Det er vigtigt at understrege, at alle tilknytningsmønstre er acceptable. Formålet er ikke at ændre, hvem du er, men at blive bevidst om, hvordan dine tidlige barndomsoplevelser påvirker din ledelsesstil. Denne selvindsigt gør det muligt at lede mere autentisk og skabe relationer, der styrker både dig selv og dit team.
(Kilde: Mandag morgen - (Levann & Hyldgaard, 2024)- Leadership Pipeline Institute)
Hurtig introduktion til Tilknytningsteorien
Tilknytningsteoriens betydning for lederskabet
Vores tidlige relationer danner fundamentet for, hvordan vi som voksne håndterer tætte relationer, følelser og sociale interaktioner. Ifølge tilknytningsteorien udvikler vi typisk én af fire grundlæggende tilknytningsstile:
Sikker
Ængstelig
Undvigende
Desorganiseret
Disse tilknytningsstile påvirker, hvordan vi som ledere reagerer i relationer, træffer beslutninger og skaber tillid i teamet.
I praksis betyder det, at:
En leder med sikker tilknytning ofte formår at skabe et åbent, trygt og tillidsfuldt samarbejde med medarbejdere.
En leder med ængstelig tilknytning kan have tendens til at søge konstant bekræftelse og bekymre sig om medarbejdernes accept.
En leder med undvigende tilknytning kan trække sig fra tæt samarbejde og have svært ved at udvise nærvær.
En leder med desorganiseret tilknytning kan opleve usikkerhed og uforudsigelighed i relationer, hvilket kan skabe udfordringer i teamdynamikken.
At blive bevidst om sit eget tilknytningsmønster giver ledere mulighed for at forstå deres egne reaktionsmønstre og udvikle en mere reflekteret og autentisk ledelsesstil. Det kan styrke relationer, fremme tillid og skabe et arbejdsmiljø, hvor medarbejdere trives og præsterer bedre.
-
At forstå sin egen og andres tilknytningsstil kan give ledere en dybere indsigt i, hvorfor relationer på arbejdspladsen fungerer – eller udfordres.
De fire grundlæggende tilknytningsmønstre påvirker både kommunikation, tillid, konflikthåndtering og evnen til at skabe psykologisk tryghed i teamet.
-
Kendetegn:
En leder med tryg tilknytning føler sig generelt rolig og tryg i relationer. Hun/han har tillid til andre, tør vise sårbarhed og kan håndtere mange uenigheder uden frygt. Denne leder skaber ofte et miljø med gensidig respekt, klar kommunikation og åbenhed. Hun/han er god til at lytte, give plads og tage ansvar, uden at dominere.
Opmærksomhed på sig selv:
Selvom hun/han trives i relationer, kan der være en risiko for at undervurdere, hvor udfordrende relationer kan være for medarbejdere med utrygge mønstre. Hun/han bør huske, at ikke alle reagerer med samme tryghed, og at nogle har brug for mere struktur, gentagelse eller følelsesmæssig støtte.
Opmærksomhed på medarbejdere:
Hun/han bør bruge sin styrke til at skabe psykologisk tryghed for dem, der ikke selv tør udtrykke tvivl eller fejl. Ved at vise tålmodighed og konsekvent støtte kan hun/han hjælpe medarbejdere med utrygge tilknytningsmønstre til gradvist at føle sig mere trygge og selvsikre.
-
Når en leder har et utrygt tilknytningsmønster, er det ofte fordi relationen til nære omsorgspersoner tidligt i livet ikke har været præget af nærvær, varme, forudsigelighed og ubetinget anerkendelse. Det kan give et grundlæggende filter af vagtsomhed, usikkerhed eller følelsesmæssig afstand i relationer.
I lederrollen kan det føre til, at lederen enten bliver meget opslugt af andres behov og reaktioner – eller omvendt trækker sig og undgår tæt kontakt. Det kan resultere i to overordnede mønstre: overinvolvering eller underinvolvering.
Overinvolvering
Lederen bruger meget energi på relationer, enten ved at please, tage for meget ansvar eller også ved at dominere.
1. Håndteringsstrategi:
Overfokuseret på at andre har det godt.
Vil gerne please og undgå at skuffe.
Tager overansvar og servicerer mere end nødvendigt.
Tilsidesætter egne behov og undlader at tage autoritet.
Gør sig selv mindre og kritiserer sig selv for at passe ind.
2. Håndteringsstrategi:
Overfokuseret på at man selv har det godt
Udviser mistillid og kontrollerer andre.
Fremstår dominerende eller autoritær.
Puster sig op og tager ikke ansvar for egne fejl.
Er fordømmende over for andre og skyder skylden fra sig.
Underelvorvering
Lederen distancerer sig og beskytter sig mod følelsesmæssig nærhed.
Trækker sig fra kontakt og fællesskab
Isolerer sig og undgår konfrontationer
Tager ikke tydelig ledelse og ansvar
Foretrækker at arbejde alene
Fokuserer mest på fakta, systemer og det neutrale fremfor det relationelle
-
Kendetegn:
En leder med utryg–ambivalent tilknytning kan være meget engageret, men også har tendens til ofte at tilpasse sin adfærd til sine omgivelser. Hun/han søger ofte bekræftelse og kan blive usikker, hvis medarbejdere og ledere ikke giver tydelig feedback om at de er gode til deres arbejde. Relationer fylder meget, og konflikter kan hurtigt opleves som værende personlige frem for det handler om sagen. Der kan opstå en tendens til overinvolvering i medarbejdernes følelser og udfordringer.
Opmærksomhed på sig selv:
Hun/han kan have et udviklingspunkt om at være opmærksom på at adskille egne behov for tryghed fra medarbejdernes. Det er vigtigt at øve sig i at rumme tavshed, forskellighed og kritik uden at overfortolke det som en personlig afvisning. Regelmæssig refleksion eller feedback kan hjælpe til at opretholde balancen mellem at være empatisk og adskille egne og andres følelser.
Opmærksomhed på medarbejdere:
Medarbejdere kan opleve denne leder som meget nærværende den ene dag og usikker og tøvende den næste. Det kan skabe forvirring. Hun/han bør derfor fokusere på at skabe forudsigelighed gennem klare rammer og konsekvent kommunikation, så medarbejderne oplever kontinuitet, særlig hvis hvis relationerne udfordres.
-
Kendetegn:
Denne leder er ofte meget selvstændig, kontrolleret og præstationsorienteret. Hun/han kan have svært ved at udtrykke følelser og viser sjældent sårbarhed, fordi det forbindes med svaghed. Hun/han kan virke reserveret eller distanceret i relationer, og har en tendens til at holde sig til fakta og opgaver frem for mennesker og følelser.
Opmærksomhed på sig selv:
Hun/han kan have et udviklingspunkt om at arbejde med at turde vise mere åbenhed og forstå, at det at bede om hjælp ikke mindsker autoriteten, men styrker tilliden. Det kan være hjælpsomt at øve sig i at stille spørgsmål som: “Hvordan oplever du det?” – frem for blot at fokusere på at løse opgaverne og resultater.
Opmærksomhed på medarbejdere
Medarbejdere kan opleve denne leder som følelsesmæssigt fraværende. Det kan skabe usikkerhed, især hos dem, der har behov for bekræftelse. Hun/han bør derfor være tydelig i sin kommunikation og vise små tegn på nærvær, fx ved at anerkende indsats og vise interesse for medarbejdernes trivsel.
-
Kendetegn:
Denne leder kan virke uforudsigelig eller selvmodsigende – fx både søgende og undvigende i relationer. Hun/han kan have svært ved at håndtere pres og kan reagere impulsivt i situationer med konflikt eller følelsesmæssig usikkerhed. Der kan være underliggende utryghed, som stammer fra tidligere kaotiske eller konfliktfyldte relationer.
Opmærksomhed på sig selv:
Hun/han kan have et udviklingspunkt om at skabe indre ro og stabilitet og blive bevidst, hvis gamle reaktionsmønstre bliver aktiveret. Det kræver ofte bevidst træning i selvregulering – fx gennem coaching eller refleksion over egne handlemønstre.
Opmærksomhed på medarbejdere:
For medarbejdere kan denne ledelsesstil være svær at aflæse. Det er vigtigt, at hun/han arbejder med beslutninger der har konsekvenser og at i situationer der kræver det være transparent, så teamet oplever stabilitet. Hvis reaktioner bliver for svingende, kan det skabe utryghed og mistillid, som hæmmer samarbejde.
Refleksionsøvelse
Hvilket tilknytningsmønster kan du selv genkende mest i din egen ledelsesstil?
Hvad gør du konkret for at skabe tryghed for de ledere, du selv leder?
Ledelsesmæssige implikationer – hvad betyder det i praksis?
Når du leder en gruppe ledere, er det vigtigt at være opmærksom på, at tilknytningsmønstre kan påvirke både ledelsesstil og samarbejde:
Relationelle mønstre kan stå i vejen for udvikling: Tidlige erfaringer former, hvordan vi reagerer i relationer, og kan både styrke og begrænse vores ledelsespraksis.
Relationel ledelse kræver nærvær, nysgerrighed og tålmodighed: At forstå og møde andre, hvor de er, er centralt for at skabe trygge og effektive relationer.
Bevidsthed om egne mønstre fremmer vækst: Når ledere reflekterer over deres egne reaktionsmønstre, kan de lede mere autentisk og fleksibelt.
Psykologisk tryghed er grundlaget for læring: Et miljø, hvor medarbejdere tør give feedback, tage initiativ og eksperimentere, skaber udvikling både for ledere og deres teams.
Implementering af tilknytningsteorien i praksis
For at omsætte tilknytningsteori til konkret praksis i virksomheden, kan følgende strategier overvejes:
Uddannelse og træning: Tilbyd ledere kurser i tilknytningsteori og følelsesmæssig intelligens, så de får redskaber til at forstå egne og andres reaktionsmønstre.
Mentorordninger: Erfarne ledere, der har arbejdet med deres egne tilknytningsmønstre, kan støtte nyere ledere i personlig refleksion og udvikling.
Arbejdsmiljø og kultur: Skab en kultur, der fremmer åben kommunikation, emotionel støtte og psykologisk tryghed.
Feedback og refleksion: Regelmæssige samtaler, hvor medarbejdere og ledere kan dele oplevelser og udfordringer, styrker relationer og udvikling.
I feedback- og udviklingssamtaler kan åbne spørgsmål være nyttige til at forstå medarbejdernes oplevelser og behov, fx:
“Hvordan oplever du det, når nogen stiller krav til dig?”
“Hvad gør dig tryg i en arbejdsrelation?”
“Hvordan reagerer du, når du føler dig usikker på dine beslutninger?”
OBS.: Spørgsmålene skal bruges med omtanke. Hvis de stilles på et uhensigtsmæssigt tidspunkt eller uden tilstrækkelig kontekst, kan de skabe ubehag eller skade relationen, selv med den bedste intention.
Det betaler sig med personligt lederskab
En leders evne til at forstå og arbejde med sine egne tilknytningsmønstre er ikke blot en personlig udviklingsrejse – det er et centralt ledelsesredskab. Når en leder bliver bevidst om, hvordan tidlige relationelle erfaringer påvirker beslutningstagning, konflikthåndtering og opbygning af tillidsfulde relationer, får vedkommende mulighed for at ændre de mønstre, der ubevidst kan begrænse ledelsespotentialet.
Ledere, der kender deres egne mønstre – for eksempel en tendens til at trække sig, søge overdreven bekræftelse eller kontrollere relationer – kan bevidst vælge alternative måder at handle på. Det skaber klarhed, mod og autenticitet i lederrollen. Når gamle beskyttelsesstrategier ikke længere styrer adfærden, står lederen stærkere i sig selv og bliver mere åben og tilgængelig for andre.
Arbejdet med tilknytning skaber samtidig grobund for en tillidsbaseret og udviklingsorienteret ledelsespraksis. Lederen bliver bedre til at:
Rumme andres usikkerhed
Give tydelig og konstruktiv feedback
Håndtere modstand på en konstruktiv måde
Være en stabil og nærværende leder
Særligt er forståelsen af egne og medarbejderes tilknytningsmønstre vigtig, når man leder andre ledere. Relationerne bliver mere komplekse, og kravene til følelsesmæssig modenhed og psykologisk tryghed er højere. Denne indsigt gør det muligt at skabe et trygt læringsrum, hvor ledere tør være åbne, tage ansvar og udvikle sig.
Kort sagt er personligt lederskab – funderet i en forståelse af egne tilknytningsmønstre – ikke blot en styrkelse af individet. Det er en strategisk investering i organisationens samlede ledelseskapacitet, der fremmer både effektivitet, samarbejde og bæredygtig udvikling.
Tid til refleksion
(Skriv dine refleksioner ned og brug dem senere)
Tænk over:
Hvordan kan viden om tilknytningsteori hjælpe dig til at forstå svære relationer i din organisation?
Hvordan kan du som leder støtte en leder med et utrygt tilknytningsmønster – uden at blive terapeut?